Continuăm astăzi discuția despre Life Styles Inventory (LSI). Am vorbit data trecută despre acest instrument, în general, și despre stilul aprobator, care face parte dintr-un cluster mai mare de stiluri pasiv-defensive, alături de cele trei pe care o să le discutăm astăzi:
Stilul convențional se află în dreptul orei 04:00 în modelul circular (în Diagrama LSI), ceea ce înseamnă că are niște componente de securitate. E un stil care își are originea într-un instinct foarte vechi, și anume că există siguranță în a fi parte dintr-un grup larg. În lumea animalelor, asta e foarte evident. Dacă ești din turmă, ești mai puțin în pericol decât dacă ești singur.
Mai există și o altă conotație. Există ideea că dacă faci ceea ce s-a făcut înaintea ta, adică „ceea ce se face”, asta e securizant. Una dintre problemele minții noastre e că e foarte veche – am mai vorbit în podcast despre asta. Nivelul ei de creștere și dezvoltare e cu aproximativ 100.000 de ani în urmă față de unde suntem acum.
Suntem niște vânători-culegători care trăiesc în această lume foarte sofisticată. Din perspectivă rațională și cognitivă am evoluat foarte mult, dar nu și din perspectivă emoțională. Una dintre emoțiile puternice e aderența la status quo, care creează și rezistența la schimbare, și ideea că securitatea e mai importantă decât devenirea. Asta ne împiedică creșterea.
Toate acestea vin din faptul că mintea noastră e așezată în a crede că repetarea trecutului este ceva securizant, că dacă am făcut în trecut într-un fel și a mers bine, o să meargă bine și în viitor. Asta nu mai e deloc adevărat în lumea de azi, în care, de la un trimestru la altul, de la o lună la alta, se schimbă ceva.
Stilul convențional este despre respectarea convențiilor
Caracteristica stilului convențional este nevoia de a respecta un anume fel de a face lucruri, respectiv felul celorlalți, felul grupului, „cum se face”. Dar e important de înțeles că stilul convențional nu se referă în mod necesar la respectarea regulilor, ci la respectarea convențiilor.
Unul dintre argumentele supreme ale mamei mele era: „Ce-o să zică lumea? Ce-o să zică vecinii?” – ideea că dacă ieși din convenție, din ceea ce e acceptabil la nivel social, asta prin definiție e ceva greșit. Dacă vecinii o să aibă o părere proastă despre ceva, înseamnă că acel ceva e prost.
Convenționalismul nu e despre natura convenției, ci despre nevoia de a fi integrat într-un grup și de a nu deranja lucrurile pe acolo, de a fi la fel cu toată lumea – „cum se face”. Este și unul dintre motivele pentru care stilul convențional se află în cadranul dintre securitate și nevoia de aprobare a celorlalți. Fiindcă îți rezolvi securitatea făcând ce se așteaptă lumea de la tine, neieșind din pluton, netulburând apele.
Legat de măsura în care organizația se așteaptă de la membrii săi să se comporte într-un anume fel, se pune întrebarea dacă faptul că lucrăm într-un anumit mediu ne influențează stilurile de gândire și ne transformă credințele? Răspunsul este că ne schimbăm comportamentul după presiunea organizației, fără să ne schimbăm esența credinței.
De exemplu, trăind mult într-o organizație care pune presiune pe membri să fie drăguți unii cu alții, să evite conflictele, oamenii vor începe să internalizeze felul acesta de comportament, fără ca asta să fie în linie cu sistemul lor de valori și credințe. Dar sunt obligați să se adapteze ca să supraviețuiască în companie.
Stilul aprobator este despre a fi acceptat. Stilul convențional este despre a fi sigur
Faci ceea ce se așteaptă grupul de la tine să faci fiindcă stând în interiorul lui te simți protejat, nu ești exclus. Acum 100.000 de ani, dacă grupul te excludea, mureai. Atât la nivel personal, cât și organizațional, consecința imediată este că devii rezistent la schimbare.
Stilul convențional te îndeamnă să nu-ți mai pui probleme, să nu-ți mai pui întrebări, să-ți găsești răspunsurile în felul cum face grupul, cum a făcut dintotdeauna. Dar în contextul actual al schimbărilor, în mod paradoxal, a devenit periculos să fii convențional. A nu se înțelege că orice tradiție trebuie aruncată la coș. Dar a devenit periculos să accepți convenția doar pentru că există.
Deseori, în organizații, convenționalismul e confundat cu disciplina. Managerii își doresc o organizație cu oameni disciplinați și-și imaginează că pentru asta au nevoie de oameni convenționali sau că e cam același lucru – să respecți regulile, să fie regulile mai importante decât ideile, să faci lucrurile cum trebuie, cum se așteaptă de la tine.
Felul în care se așteaptă ceilalți să faci lucruri e un fel în care acestea s-au făcut întotdeauna, căci de-aia se așteaptă să le faci așa. Asta inhibă și inovația, și creația, dar și responsabilitatea și angajamentul personal. Este o diferență calitativă majoră între disciplină și convenționalism.
Disciplina e asumată, este un mijloc către un scop – suntem disciplinați, respectăm procesul sau protocolul, pentru că e important să-l respectăm. Dacă nu-l respectăm, se întâmplă ceva greșit. Dacă ne întrebăm: „Dar de ce fac asta?”, trebuie să avem un alt răspuns decât: „că așa e regula”. Trebuie să înțelegem care e obiectivul și de ce așa e cel mai bine să ajungem acolo.
O organizație mare, care are foarte mult convenționalism, se poate schimba doar de sus în jos. Nevoia de schimbare în orice sistem e la interfața lui cu alte sisteme. Niciun sistem pe lume n-are intrinsec nevoia să se schimbe, ci doar dacă mediul se schimbă în jurul lui. Are nevoie de un impuls exterior ca să-și dea seama că e nevoie de o schimbare.
Acest impuls vine de la interfața dintre organizație și realitate, adică de la nivelurile ierarhice inferioare. Aici e problema, în faptul că cei care sunt cel mai puțin interesați de schimbare sunt cei care se confruntă primii și cel mai tare cu ea.
Cum devenim mai puțin convenționali
Trebuie să conștientizăm că nu mai trăim în lumea în care s-a format nevoia de a fi la adăpost și că, de fapt, trăim într-o lume în care constanta e schimbarea. Schimbarea a devenit noua normalitate. Nu a face „ce se face” sau „ce s-a mai făcut”, ci a face „ce e potrivit”. Aici este, de fapt, diferența dintre stilul convențional și disciplină.
Dacă răspunsul la întrebarea „De ce fac lucrurile așa?” e „Fiindcă așa le-am făcut întotdeauna” sau „Fiindcă așa se fac”, trebuie să te sperii pentru că e foarte puțin probabil ca ceva ce ai făcut întotdeauna să mai meargă și acum la fel. Esența ar fi să te întrebi: „La ce servește?”.
Dacă vreți să aveți o organizație neconvențională, răspunsul nu e: „”ca toată lumea să încalce regulile, ci că orice regulă poate fi schimbată, iar persoana care e pusă să o aplice știe cum s-o schimbe și e și motivată, și încurajată să o schimbe. Ieșirea din stilul convențional, la toate nivelurile, este prin „De ce?”, prin a-l înlocui cu disciplina, care disciplină e îndreptată către ceva.
Ne apropiem încet de ora 06:00 care reprezintă maxima securitate. E din ce în ce mai multă evitare, din ce în ce mai multă orientare spre securitate. Stilul dependent vorbește despre impasul pe care îl avem atunci când trebuie să luăm decizii pe care le percepem ca fiind riscante.
Toți avem nevoia de a ne consulta cu cineva dacă decizia e foarte riscantă. Dar pentru cineva aflat sus în stilul dependent, percepția sa de risc e exagerată comparată cu restul lumii, ceea ce îl face să simtă nevoia aceasta în foarte multe decizii.
O manifestare a acestui lucru e stilul de conducere prin consens. Dacă toată lumea e de acord cu ce propun, înseamnă că am rezolvat problema riscului sau măcar a responsabilității. Dacă împart responsabilitatea cu alții, nu mai e la mine.
Nu e o situație foarte frecventă, fiindcă e complicat să conduci așa. În schimb e foarte frecvent inversul ei, în care am nevoia de la ceilalți să-și verifice deciziile cu mine. Nevoia aceasta vine dintr-un exces de control. În organizații se poate crea un mediu în care se așteaptă de la membri să-și verifice deciziile cu ceilalți, cu superiorii.
Caracteristica stilului dependent este legată de percepția despre risc și nevoia de a valida cu ceilalți în decizii. Îți rezolvi nevoia de securitate în decizii validându-ți-le cu ceilalți, în general cu surse de autoritate. Dacă ești în situația de incertitudine și vorbești cu cineva care are un oarecare gir de autoritate, e foarte ușor să te predai, să faci ce ți-a sugerat persoana respectivă.
Consecința în viața reală este că e foarte greu să iei decizii. Iar pentru faptul că nu iei decizii e și greu să capeți o direcție, pentru că te vei consulta cu oameni care vor avea păreri foarte diferite. Tipul de decizii pe care le luăm nu sunt foarte bune. Și, în general, nu prea luăm decizii îndrăznețe. Luăm deciziile cele mai cuminți care ne care trec prin față.
Stilul dependent corelează negativ cu performanța. Interesant e că nu corelează bine nici cu salariul și cariera, pentru că nu ești văzut capabil să conduci ceva. Dacă nici pe tine nu te conduci bine, atunci nu e o cale de succes nici în viața profesională.
E Important de spus că vorbim aici de nevoia de a ne consulta care vine din insecuritate, din teamă. Există foarte multe situații în care e foarte bine să te consulți cu alții, dar care nu vin din teamă. De pildă, e o practică foarte bună să incluzi în deciziile tale persoanele care sunt afectate de ele, fie că vorbim de familie, copii sau colegi de la lucru.
Cum ne putem atenua stilul dependent
Dacă observi că ai un stil dependent, cel mai important lucru pe care poți să-l faci ca să ți-l atenuezi este să-ți creezi un grad de toleranță la erori. Să-ți pui întrebarea: „Ce s-ar putea întâmpla și cât e de probabil să se întâmple asta?” Și apoi să zici: „Dacă ăsta e nivelul de probabilitate și ăsta e nivelul de risc, hai să mă arunc un pic în el”. Să te antrenezi gradual.
De multe ori, percepția de risc e strict emoțională. Raționalizeaz-o. În momentul în care ai raționalizat-o, începi să o controlezi. Așa ne funcționează mintea. În cazul stilului dependent, mecanismele automate de tip sistem unu, care moderează pericolul, sunt debalansate – pericolul e mai important. Raționalizează-l, analizează-l și încet-încet, în felul acesta ai să-ți creezi un alt nivel de toleranță la pericol.
Am ajuns la ora 6 pe diagrama LSI, unde e nevoia cea mai mare de securitate, pe mijloc, între orientarea către oameni și orientarea către sarcini. Nevoia de evitare vine dintr-o adversitate foarte mare la risc. Toți avem adversitate la risc și la pierdere, dar la unele persoane e foarte puternic exacerbată.
Are două tipuri de surse: una tip sarcină și una de tip relație. Sursa de tip sarcină: mi se pare că nu sunt capabil să fac chestia asta, să duc la bun sfârșit ce am de făcut. Mă simt poate incompetent sau inadecvat. Sau poate mi-e teamă că aș putea eșua. Sursa de tip relație se regăsește în teama de a nu da prost, de a nu pierde statutul, imaginea în ochii celorlalți.
Poate fi deseori asociată cu excese din zona agresivă, dar e un pic contraintuitiv. Te-ai gândi că cei care sunt agresivi sunt foarte activi, dar, dimpotrivă. Din afară par foarte activi, dar nu se vede procesul mental în care de fapt le e frică să nu cumva să dea prost sau să nu piardă o întrecere cu ceilalți. Și atunci mai bine nu se bagă.
Asta îi face de fapt să evite tocmai situațiile în care pot crește, care sunt cele în care ne confruntăm cu probleme, în care avem eșecuri, în care pierdem. Nevoia de a domina poate să împingă în zona de evitare, ceea ce diminuează puternic componenta utilă din dimensiunea agresivă. Cealaltă parte e despre a nu fi învinovățit pentru probleme, despre evitarea blamului.
În zona agresivă e despre evitarea statutului, în zona pasivă e despre evitarea blamului. Dacă nu mă pot proteja prin a respecta regulile sau prin a-mi verifica deciziile cu alții, atunci prefer să nu mă bag, să evit responsabilitatea. Fie îmi aleg numai bătăliile pe care le pot câștiga și acolo sunt foarte agresiv, fie pur și simplu nu mă bag în nimic, ca să mă protejez.
Consecințele stilului de evitare
Percepția exagerată de risc te determină să eviți și să pleci din orice situație în care simți că ceva e amenințător. Fiind diametral opus cu celălalt semicerc, cu extremitatea de sus care este nevoia de auto-împlinire, e foarte clar că e extrema. Aici e esența dihotomiei între creștere și securitate.
Dacă ai o nevoie puternică de securitate, în spatele ei stă sentimentul în care simți că ai luat mai mult de la viață decât poți duce. Simți că ai ajuns într-un loc în viața ta pe care nu-l meriți cumva. Relația ta între potențial și realitate nu e că ai mai mult potențial decât realitatea, ci că ai mai multă realitate decât potențial.
Sentimentul este de apărare, un sentiment al impostorului. – „Trebuie să apăr ce am, să fac cumva să nu mă «prindă» cineva”. E un loc care determină foarte multă anxietate, o stare continuă de alertă, câteodată depresie.
În mod evident, n-o să găsești nicio organizație care să ceară membrilor săi să evite responsabilitatea. Găsești organizații care cer, de pildă, să-ți verifici deciziile cu superiorii sau să respecți regulile, să respecți ordinele, Fac asta fără să-și dea seama de implicațiile negative, pentru că le consideră a fi util ca să funcționeze organizația.
Cerința implicită de a evita responsabilitatea și pericolul vine din exacerbarea sentimentului de pericol în interiorul organizației, o organizație în care nu există practic deloc, ceea ce Amy C. Edmondson numește psychological safety. Acestea sunt organizații care, în principiu, pedepsesc erorile, au toleranță mică la erori, dar nu încurajează succesul.
Dacă încerc ceva sau îmi asum o responsabilitate, dacă iese bine, e normal, nu se vede ce e bine, în schimb se vede ce e rău. În astfel de organizații se creează o percepție generală de risc, că aici orice fel de schimbare, orice fel de inițiativă, în orice fel te faci văzut aduce cu sine un risc și n-aduce niciun câștig.
Mapată pe adversitatea noastră naturală la risc, asta duce la organizații în care nimeni nu vrea să facă, nu se bagă în nimic. Dacă ceri un voluntar, toată lumea face un pas înapoi. Am cunoscut cu toții organizații din acestea, erau foarte des întâlnite în comunism, tocmai din acest motiv – că nu se vedeau decât erori tot timpul.
Aud de multe ori discuția că oamenii la noi nu sunt responsabili, nu-și asumă responsabilitatea pentru ceea ce fac. Nu e singurul motiv, dar unul dintre motivele frecvente este că sistemul e încărcat mult mai mult de risc decât de aprecieri. Și nici măcar nu trebuie să fie încărcat mai mult, e suficient să fie cam la fel, iar proporția dintre mesajele pozitive și cele negative să fie cam la fel.
Pentru că mintea noastră e adversă la risc, mesajele pe care le percepem ca penalitate par mult mai puternice. Asta e o capcană pentru manageri, pentru că mulți se consideră oameni echilibrați – „Trebuie să spun și de bine, și de rău”. E adevărat, doar că echilibrul în acest sens nu e echilibru.
Ce ajunge pe partea cealaltă, nu e echilibru. Trebuie să spui mult mai mult de bine ca să poți să compensezi aversiunea la risc. Dacă nu faci asta, creezi un mediu care exacerbează percepția de risc și asta împinge oamenii în evitare, chiar dacă tu nu-ți dorești asta.
Cum putem atenua stilul de evitare
La nivel personal, e destul de important cu ce e asociat acest stil. Rareori îl găsești în izolare la cineva. Dacă e asociat cu dimensiuni pasive, am aceeași recomandare pe care am făcut-o și la stilul dependent. Fă-ți o raționalizare a percepției de risc.
Dacă e asociat cu dimensiunea agresivă, aici e un pic mai subtil, pentru că vorbește de nevoia ta de statut și nevoia ta de a fi apreciat de către alții. Trebuie să îți pui întrebarea mai largă: „Eu sunt cine sunt eu sau sunt ce crede lumea despre mine? Ce caut eu este propria mea devenire sau să-mi îmbunătățesc imaginea în ochi altora?”.
Din perspectiva propriei tale deveniri, situațiile în care ceva nu-ți iese sau intri într-o relație în care ești pus în inferioritate sunt ocazii să înveți și să crești. Dar dacă scopul este să fii bine văzut, acestea sunt situații în care pierzi. Cum îți așezi prioritățile în viață îți va determina foarte mult cum interpretezi astfel de situații.
Stilurile acestea, comportamentele, felurile de a gândi, felurile de a fi sunt răspunsuri la o nevoie. Nu e despre bine și despre rău, ci mai degrabă despre a înțelege „de ce-ul” din spatele manifestării sau gândirii respective. Nu e despre a le eticheta – asta e bine, asta nu e bine, tu ești bun, tu nu ești bun. E despre a ne înțelege un pic mai bine.
Toate lucrurile acestea există în noi pentru că într-un moment din viața noastră ne-au făcut bine. Au fost o strategie de supraviețuire în niște situații în care astfel ne-am așezat cumva într-un sens care ne-a făcut bine, ne-a salvat, am putut să mergem mai departe. În spatele lor e, de obicei, o nevoie legitimă și o intenție pozitivă. Felul prin care am ales să le decodăm e ceva care ne încurcă. Și adecvarea la viața prezentă.
În episodul următor, începem discuția despre cele patru stiluri agresiv-defensive și ne mutăm în zona de concentrare către ce avem de făcut și către sarcină.
Extra resurse
Pentru aceia dintre dumneavoastră care doresc să-și facă evaluarea LSI, compania americană care publică acest instrument, Human Synergistics, are birou și în România (la care este partener și Adrian Stanciu). Mai multe detalii aici: Life Styles Inventory (LSI)
ascultă pe
ascultă pe
